• Martina Kütter

10 Tipps zur Konfliktlösung in der Führung mit Neuroleadership

Aktualisiert: Juni 15

Führungskräfte, die erfolgreich Menschen zusammenarbeiten lassen möchte, die sollten dafür sorgen, dass Ihre zwischenmenschlichen Beziehungen so stark werden, dass sie genug Frustration und Verschiedenheit aushalten. Grundlage für solche stabile und belastbaren Beziehungen ist ein ehrlich klärender Umgang mit Konflikten.



Ein gut gewappneter Change Manger ist, wer es versteht mit einer gehirngerechenten Konfliktkultur die Deeskalation zu suchen. Zukünftig wird der Unternehmenserfolg stärker von der Professionalität der Zusammenarbeit und von der Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen. Die Führungskraft die es versteht Neuroleadership mit seinen Mind-Skills anzuwenden, wird die Führung im agilen Zeitalter behalten.





Verhaltensweisen die konstruktive Konfliktlösung fördern.





  1. Es lohn sich, die Bedeutung eines Konflikts zu werten, bevor Sie sich entscheiden diesen auszutragen. Manche Dinge sind nicht bedeutend genug, Energie dafür aufzuwenden. Wenn es keine akute Krise auslöst, kann man auch schon mal darauf vertrauen, dass sich Dinge auch von Selbst regeln.

  2. Besteht die Gefahr, dass ein Konflikt nicht überschaubare Konsequenzen zur Folge hat, dann sollten Sie proaktiv auf Andere zugehen. Eine Deeskalation vorantreiben statt abwarten und hinausschieben.

  3. Konflikte und Eskalationen rauben oft mehr Zeit und Nerven, wenn man sich keine Zeit dafür einräumen möchte. Erlauben Sie sich bewusst ausreichend Zeit für die Aussprache zu nehmen, damit können Sie eigene Emotionen aus dem Konflikt herausnehmen die durch „Genervt sein“, „unter Stress sein“ oder „unter Druck sein“ entstehen und die sonst möglicherweise -wie Öl in Feuer gießen- den Konflikt schnell unkontrolliert auflodern lässt.

  4. In der Eskalation oder im Konflikt sollten Sie Blickkontakt zu den Konfliktpartnern halten. Es ist eine besondere Herausforderung die sich Lohnt, wenn Sie sich nicht abwenden oder emotional dicht machen. Bei schriftlichem oder telefonischem Kontakt sollten Sie weiterhin bewusstes Interesse zeigen und durch Fragen versuchen Verständnis für den Standpunkt des Konfliktpartners zu erlangen. Grundsätzlich sollte die Diskussion aufrechterhalten werden.

  5. Die Transparenz der eigenen Vorgehensweise ist eine Konfliktprophylaxe. So entstehen weniger Missverständnisse und Vertrauen kann wachsen, was die Basis für ein konstruktives Miteinander ist. Denn Misstrauen erzeugt negative Emotionen wie Angst und die ist nicht nur ein schlechter Ratgeber, sondern eine kontraproduktive Führungsmethode.

  6. Immer wieder eine Empathische Sichtweise des Gegenübers einnehmen. Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit, sich in die Gedanken, Gefühle und das Weltbild von anderen hineinzuversetzen. Wichtig dabei ist jedoch seine eigene Haltung, Bedürfnisse und Ziel nicht aus dem Auge zu verlieren.

  7. Es ist für alle Parteien eine herausragende soziale Leistung, wenn eine konstruktive und lösungsorientierte Konfliktbearbeitung möglich ist. Dafür sollten Sie als Führungskraft unbedingt, Anerkennung zeigen. Anerkennung für die Bereitschaft den Konflikt lösen zu wollen, für die methodische Aufarbeitung oder für die Schwierigkeit der Umstände. Der Weg, einen solchen Standpunkt zu erreichen, ist eine Metaposition einzunehmen, um sich von dem Problem lösen, dann ist es leicht die Umstände zu würdigen.

  8. Verfrühtes Einlenken in einer Konfliktsituation sollten Sie vermeiden. Es gibt Konflikttypen, die versuchen den Konflikt vorschnell zu beenden, in dem sie sich dem Konflikt entziehen. Das löst das Problem nur kurzfristig und das Wachstum durch einen ausgetragenen Konflikt geht verloren.

  9. Behalten Sie das große Ganze im Blick -The Big Picture. Was sind die gemeinsamen Ziele, auf die sie hinarbeiten. Beginnen Sie Ihre Argumentationskette immer wieder mit dem gemeinsamen Projektziel, Unternehmensziel, Umsatzziel. Denn Konflikte werden von Emotionen gesteuert, die bei negativen bedrohlichen Emotionen einen Tunnelblick verursachen, bei dem die Ziele keine primäre Relevanz haben und ausgeblendet werden.

  10. Wenn die Konfliktparteien zu keiner Übereinstimmung kommen, dann versuchen Sie es mit Konsent statt Konsens. Die Entscheidungsfindung im Konsent besteht darin, dass Bedenken und schwerwiegende Einwände differenziert werden. Nicht konfliktfähige Mitarbeiter neigen zu Bedenken, was sehr viel Zeit kostet und zu faulen Kompromissen führt. Im Konsent gilt eine Entscheidung als getroffen, wenn es keine begründeten schwerwiegenden Einwände mehr gibt.


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