Aktualisiert: Juni 15

Führungskräfte, die erfolgreich Menschen zusammenarbeiten lassen möchte, die sollten dafür sorgen, dass Ihre zwischenmenschlichen Beziehungen so stark werden, dass sie genug Frustration und Verschiedenheit aushalten. Grundlage für solche stabile und belastbaren Beziehungen ist ein ehrlich klärender Umgang mit Konflikten.



Ein gut gewappneter Change Manger ist, wer es versteht mit einer gehirngerechenten Konfliktkultur die Deeskalation zu suchen. Zukünftig wird der Unternehmenserfolg stärker von der Professionalität der Zusammenarbeit und von der Kreativität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen. Die Führungskraft die es versteht Neuroleadership mit seinen Mind-Skills anzuwenden, wird die Führung im agilen Zeitalter behalten.





Verhaltensweisen die konstruktive Konfliktlösung fördern.





  1. Es lohn sich, die Bedeutung eines Konflikts zu werten, bevor Sie sich entscheiden diesen auszutragen. Manche Dinge sind nicht bedeutend genug, Energie dafür aufzuwenden. Wenn es keine akute Krise auslöst, kann man auch schon mal darauf vertrauen, dass sich Dinge auch von Selbst regeln.

  2. Besteht die Gefahr, dass ein Konflikt nicht überschaubare Konsequenzen zur Folge hat, dann sollten Sie proaktiv auf Andere zugehen. Eine Deeskalation vorantreiben statt abwarten und hinausschieben.

  3. Konflikte und Eskalationen rauben oft mehr Zeit und Nerven, wenn man sich keine Zeit dafür einräumen möchte. Erlauben Sie sich bewusst ausreichend Zeit für die Aussprache zu nehmen, damit können Sie eigene Emotionen aus dem Konflikt herausnehmen die durch „Genervt sein“, „unter Stress sein“ oder „unter Druck sein“ entstehen und die sonst möglicherweise -wie Öl in Feuer gießen- den Konflikt schnell unkontrolliert auflodern lässt.

  4. In der Eskalation oder im Konflikt sollten Sie Blickkontakt zu den Konfliktpartnern halten. Es ist eine besondere Herausforderung die sich Lohnt, wenn Sie sich nicht abwenden oder emotional dicht machen. Bei schriftlichem oder telefonischem Kontakt sollten Sie weiterhin bewusstes Interesse zeigen und durch Fragen versuchen Verständnis für den Standpunkt des Konfliktpartners zu erlangen. Grundsätzlich sollte die Diskussion aufrechterhalten werden.

  5. Die Transparenz der eigenen Vorgehensweise ist eine Konfliktprophylaxe. So entstehen weniger Missverständnisse und Vertrauen kann wachsen, was die Basis für ein konstruktives Miteinander ist. Denn Misstrauen erzeugt negative Emotionen wie Angst und die ist nicht nur ein schlechter Ratgeber, sondern eine kontraproduktive Führungsmethode.

  6. Immer wieder eine Empathische Sichtweise des Gegenübers einnehmen. Einfühlungsvermögen ist die Fähigkeit, sich in die Gedanken, Gefühle und das Weltbild von anderen hineinzuversetzen. Wichtig dabei ist jedoch seine eigene Haltung, Bedürfnisse und Ziel nicht aus dem Auge zu verlieren.

  7. Es ist für alle Parteien eine herausragende soziale Leistung, wenn eine konstruktive und lösungsorientierte Konfliktbearbeitung möglich ist. Dafür sollten Sie als Führungskraft unbedingt, Anerkennung zeigen. Anerkennung für die Bereitschaft den Konflikt lösen zu wollen, für die methodische Aufarbeitung oder für die Schwierigkeit der Umstände. Der Weg, einen solchen Standpunkt zu erreichen, ist eine Metaposition einzunehmen, um sich von dem Problem lösen, dann ist es leicht die Umstände zu würdigen.

  8. Verfrühtes Einlenken in einer Konfliktsituation sollten Sie vermeiden. Es gibt Konflikttypen, die versuchen den Konflikt vorschnell zu beenden, in dem sie sich dem Konflikt entziehen. Das löst das Problem nur kurzfristig und das Wachstum durch einen ausgetragenen Konflikt geht verloren.

  9. Behalten Sie das große Ganze im Blick -The Big Picture. Was sind die gemeinsamen Ziele, auf die sie hinarbeiten. Beginnen Sie Ihre Argumentationskette immer wieder mit dem gemeinsamen Projektziel, Unternehmensziel, Umsatzziel. Denn Konflikte werden von Emotionen gesteuert, die bei negativen bedrohlichen Emotionen einen Tunnelblick verursachen, bei dem die Ziele keine primäre Relevanz haben und ausgeblendet werden.

  10. Wenn die Konfliktparteien zu keiner Übereinstimmung kommen, dann versuchen Sie es mit Konsent statt Konsens. Die Entscheidungsfindung im Konsent besteht darin, dass Bedenken und schwerwiegende Einwände differenziert werden. Nicht konfliktfähige Mitarbeiter neigen zu Bedenken, was sehr viel Zeit kostet und zu faulen Kompromissen führt. Im Konsent gilt eine Entscheidung als getroffen, wenn es keine begründeten schwerwiegenden Einwände mehr gibt.


Aktualisiert: Juni 15

Remote Leadership ist aufgrund von Corona bereits Normalität geworden. Doch sind Sie als Unternehmen und Solounternemer ausreichend gewappnet für das Arbeiten in virtuellen Teams?

Auch die Deutschen Unternehmen wurden überrumpelt von der plötzlichen Notwendigkeit, alles von Zuhause aus erledigen zu müssen. Leadership Teams werden nun aus dem Homeoffice geführt. Die Technologie ist in großen und mittelständigen Unternehmen weniger die Herausforderung als der Faktor Mensch und soziales Umfeld.

Die technischen Tools sind meist vorhanden. Die Frage ist, ob wir auch die Anwender-Kompetenz besitzen und ein Kommunikationsknigge anwenden. Damit verändert sich das Leadership, denn die Führung muss sich digital und agil aufstellen.

Wie verändert sich Leadership in dieser Konstellation? Und wie kann Remote-Leadership virtuelle Teams als Wachstumschance genutzt werden?




Die vier Eckpfeiler von Remote Leadership durch Neuroleadership





Empowerment

Eigentlich nichts neues im Leadership. Jedoch zeigt sich im Zuge des Remote Leadership oder anders gesagt: virtuelle Teamführung, wie wichtig die Umsetzung der Neurowissenschaftliche Erkenntnisse im Alltag sind.

Mit Neuroleadership ist Menschenführung gemeint, die psychologische und neurologische Erkenntnisse, Maßnahmen und Wirkung umfassen, die durch Management und Vorgesetzen auf die Kooperation, Koordination und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken.

Zu den Prozessen zählt die Selbstbemächtigung aber auch die gehringerechte Führung von Teams und Mitarbeiter, um deren Gefühle, Emotionen, Gestaltungsspielräume und Ressourcen zu erkennen, zu beeinflussen und zu nutzen.

Empowerment als Neuroleadership innerhalb einer Organisation bedeutet eine stabile Vertrauenskultur zu schaffen die über die Distanz hinweg wirkt und die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung und gleichzeitig Fähigkeit die richtigen psychologischen Knöpfe bei Teams und Mitarbeiter zu drücken, um die Motivation und die Bereitschaft die übertragene Verantwortung zu übernehmen und agil auszuführen.

Ehrlichkeit & Transparenz

Führen über die Distanz ist nach wie vor eine Herausforderung. Gewohnte und genutzte Sinneskanäle bei herkömmlicher Kommunikation führen dazu, dass Informationen nicht transportiert werden, was zu Missverständnissen oder Fehlinterpretationen führt, wie bei dem Spiel der Stillen-Post, welches man als Kind in Gruppen gespielt hat. Es wird durch den Empfänger in die Worte oder den Gesten etwas hineininterpretiert, was ursprünglich gar nicht mitgeteilt wurde. Das löst nicht nur inadäquate Emotionen aus, sondern bietet auch Raum für psychische Übertragungen. Die Neurowisschaft weiß, dass alles was wir über unserer Sinneskanäle aufnehmen, durch unser Denken, welches aufgrund unserer Prägung vorbestimmt ist, eingefärbt ist.

Aus dem Grund ist es nicht nur für das Remote Leadership, sondern für das generelle Leadership von Bedeutung, das Transparenz und Ehrlichkeit in Bezug auf den Kontext als Kultur gepflegt und angeleitet wird.

Agilität & Flexibilität

Wir haben in der Corona-Krise erlebt, dass nicht nur die Netzwerke schnell überlastet sind, wenn zu 100% vom Homeoffice aus gearbeitet wird. Jetzt zeigt sich agiles Handeln in der Praxis. Es ist Improvisation gefordert, Flexibilität von allen Seiten notwendig, Verständnis und Toleranz für alle Beteiligte gefordert. Das geht einher mit technischen Problemen bis hin zur Selbstorganisation und Selbstverantwortung, manchmal unter schwersten Bedingungen mit gleichzeitiger Betreuung und Homeschooling der Kindern – um nur eine Herausforderung zu nennen. Aber auch Herausforderungen aufgrund von kultureller, demografischer und personeller Vielfalt (Diversity) sollten berücksichtigt werden. Ein Segen, wenn die Persönlichkeitsentwicklung der Teammitglieder und Mitarbeiter ein Zusammenarbeiten möglich macht.

Empathie

Die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Emotionen, Gedanken, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen, zu verstehen und nachzuempfinden können Sie durch Fragen der Mitarbeiter in der Praxis umsetzen. Grundlage der Empathie ist Ihre Selbstwahrnehmung – je offener Sie für ihre eigenen Emotionen sind, desto besser werden Sie auch die Gefühle anderer deuten können.

Der Lohn Ihrer Empathie, ist das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, Motivation auch unter extrem Bedingungen Leistung zu bringen, Zugehörigkeitsempfinden, Wohlbefinden und damit einhergehend eine indirekte Gesundheitsförderung.


Vier Tipps für das Arbeiten in virtuellen Team - Remote Leadership




1:1 Meetings

Im Gespräch bleiben und die richtigen Fragen stellen im wöchentlichen 1:1 Meeting. Mit Blick auf Tagesstrucktur des Mitarbeiters, Aus- und Belastung, Arbeitsaufgaben und Ziele, positive Einstellung dem Mitarbeiter gegenüber zeigen, aktiv Zuhören und Interesse zeigen auch in Bezug auf seine persönliche und private Situation. Dabei mach virtuelle Settings machen Sinn. Im Zweiersetting werden eher Befindlichkeiten und Bedenken geäußert, als in großen Conf-Calls.

Kontinuität & Struktur

Traditionell wie beim Geheimrat des Vereinigten Königreichs ist ein Daily Stand-Up-Meetings eine gute Möglichkeit, gerade bei virtuellen Teams, Strucktur und Kontinuität in den Prozess einfließen zu lassen. Jeder Teilnehmer beantwortet Maximal 1 min. lang, 3 Fragen im Stehen. Das erinnert daran, dass es ein kurzes Meeting von max. 15min. sein soll und focusiert auf die Aufgaben und Fortschritt der Mitarbeiter.

  1. Was habe ich gestern getan, um dem Entwicklungsteam zu helfen, das Sprintziel zu erreichen?

  2. Was werde ich heute tun, um dem Entwicklungsteam zu helfen, das Sprintziel zu erreichen?

  3. Sehe ich ein Hindernis, das mich oder das Entwicklungsteam daran hindert, das Sprintziel zu erreichen?

Als, ein Instrument aus SCRUM können eben auch Sprints als zeitgesteuerte Anstrengung bei besonders priorisierten Teilaufgaben oder kritische Entscheidungen, genutzt werden.

Kommunikationstools und Regeln

Werden die Kommunikationstools im ganzen Unternehmen festgelegt und das Verständnis, wann welche Technologie anzuwenden ist, bietet es mehr Sicherheit für das Unternehmen und weniger Konfliktpotenzial sowie ein besseres Zeitmanagement und Qualitätsmanagement. So können Regeln, die festlegen, was per Mail kommuniziert und was telefonisch oder per Facetime abgehandelt werden soll, Routine Einheiten schaffen die dem Mitarbeiter Sicherheit geben.

Selbstorganisation & Ausstattung

Mitarbeiter im virtuellen Office oder in virtuellen Teams müssen sich selbst organisieren genauso wie agilen Unternehmen, benötigen sie die Fähigkeit der Selbstorganisation aber auch entsprechende Ausstattung wie Tools und Apps. Da Mitarbeiter unterschiedliche Stärken haben, ist auch ihre Arbeitsweise unterschiedlich. Aus Sicht des Neuroleaderships ist das eine gute Möglichkeit die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters zu steuern, bei der auch die Leistung, das Angenommen sein und die Motivation gefördert wird.


Neuroleadership bietet Ihrem Virtuellen Team die Möglichkeit exzellent zu werden, durch Trainings mit gehringerechten Mind-Skills.




Ein paar Ansätze zum Neuroleading.

Beginnen Sie mit Lob und aufrichtiger Anerkennung Ihren Mitarbeitern und Kollegen gegenüber. Machen Sie andere indirekt auf ihre Fehler aufmerksam. Geben Sie ihnen das Gefühl, dass sie einen Fehler leicht korrigieren können.


Menschen können Kritik besser akzeptieren, wenn Sie zunächst von Ihren eigenen Fehlern spreche, bevor Sie andere kritisieren. In diesem Kontext hilft es Fragen zu stellen, anstatt direkte Anweisung zu geben. So kann der Kritisierte sein Gesicht wahren und fühlt sich respektiert und angenommen, weil er kreativ gefordert ist. Zudem wird er sehr dankbar sein.


Seien Sie herzlich in Ihrer Anerkennung und freigiebig mit Ihrem Lob. Möchten Sie noch mehr Performance von Team und Mitarbeiter, dann loben Sie jede Verbesserung, auch die geringste. Auch wenn es Ihnen schwerfällt, weil Sie es vielleicht aufgrund Ihrer Erziehung oder Ausbildung nicht kennen. Doch werden Sie das Ergebnis durch selbstbewusste und dankbare Mitarbeiter erhalten, die ein Zugehörigkeitsgefühl entwickeln und hoch motiviert sind.


Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie für Ihre Leistung oder ihrer Person willen, sehr schätzen. Sie werden ihrem Ruf als Neuroleader gerecht werden.

Die Fähigkeit eine herausragende Führungskraft zu sein, kann man lernen, wenn es auch keinen Ausbildungsberuf dafür gibt, der einem zu einem erfolgreichen Unternehmer und Führungskraft macht.


Vermutlich gibt es dafür keinen besseren Lehrer als das Leben selbst. Doch wie bei der Feuerwehr, ermöglicht es dem Feuerwehrmann im Einsatz brillant zu sein und zu agieren, wenn er kontinuierlich Trockenübung und Trainingseinsätze für den Ernstfall absolviert. So gewinnt er durch die vorherige Auseinandersetzung mit den Themen mehr Sicherheit und Handlungsspielraum im Einsatz.

Somit freue ich mich auf die Weiterentwicklung der Trainings und Coachings mit Ihnen zum Thema Neuroleadership. Fallbesprechungen und Führungsentwicklung auf der Basis von Reflexion, Introspektion und Feedback und damit die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, Kommunikations- und Verhaltensweisen.


Ihre Martina Kütter

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